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4000家門店停業,5000名導購上線,董事長自述:盤活了就有希望

來源:中國皮革人才網   2020-03-07 | 免費發送到微信免費發送到微信
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一天賣了214萬! 2月29日,線上銷售的數據匯總,讓錢金波終于稍稍松了一口氣。 

疫情襲來,紅蜻蜓全國4000家門店幾乎全部停業,1萬多員工要養,每個月1個億左右的成本要付,錢金波徹夜難眠。

2月7日,錢金波發出致員工信,宣布全員營銷,把店搬到網上,火速搭建線上商城,開展線上全渠道營銷,推出微信小程序,5000名導購轉型線上,啟動微信會員群,通過社交零售業務自救 

錢金波自己帶頭在微信朋友圈賣鞋,全員營銷就這樣啟動了。


2月29日的數據是214萬,雖然和4000家門店平時的銷售還有一定差距,但畢竟轉起來了,盤活了,就有希望

3月1日,錢金波接受《中國企業家》專訪,復盤了紅蜻蜓全員轉型線上自救的過程。以下是錢金波接受采訪時的自述,有刪減:毫不諱言,今年是我自1995年創業以來最難的一年。疫情襲來,紅蜻蜓全國4000多家門店停業,上萬名員工停工。店鋪租金、員工工資等每個月近億元的固定開支還要支出。 

怎么辦?痛則思變。2月7日,我發出《致員工信》,宣布紅蜻蜓全員推進線上銷售,把店搬到網上,火速搭建線上商城,開展線上全渠道營銷,推出微信小程序,5000名導購轉型線上,啟動微信會員群,通過社交零售業務自救。

在此期間,公司指揮部通過任務書來規范門店導購行為,并發布懸賞令激勵終端,每天即時排名、即時獎勵。每天的銷售冠軍都在變化,有時候是機械部門,有時候是財務部門,用數據說話,因為數據不會造假。經此一“疫”,我們對線上線下的價值進行了重新定義。當然,變化不是疫情襲來之后才發生的,沒有那么容易的事情。

這兩年,我覺得自己做得最對的一件事情是,用數字化改變我們整個團隊的思維方式。因為企業老了、大了,最難的就是改變團隊的思維模式。

思維模式有時候靠少數能人、靠企業文化、靠老板開會、靠高管自覺,這些基本上也是對的,但現在更多的年輕人是要講依據。隨著數據中臺的建立,它改變了我們所有人的認知,以數據為維度去做決策的時候,基本上80%是正確的。

在這場戰“疫”中,每一個員工都成為了銷售,目前最高的一個日銷售額記錄保持者是一位高管,日銷售額68000元,他當天能獲得的獎勵就有七八千塊錢。 要全面擁抱數字化,用對人才是很關鍵的一步。組建新零售部門,我選擇讓人力資源部總監去做新零售部門的總監。

事實證明,這個選擇是非常成功的。借鑒這個經驗,我今年又輪崗了兩個人,把開發總監輪崗到大商品運營管理總監,讓流程信息總監兼任全國直銷業務總監,讓他們從后臺走到了前臺。

面對這場戰“疫”,我也一直在思考,疫情過后,企業和社會會有哪些變化?

第一個也是最大的變化,我認為數字化進程大大加快了。我們不是線上線下銷售的問題,事實上年輕人群都在移動社交(云)上,不是說你去不去做、線上好不好的問題,是這個最有潛力的人群每天花幾小時在移動工具上,你一定要去觸達。假如沒有疫情,我們的線上銷售額做到超200萬,我覺得肯定得是3年后的事,但它提前3年到來了。因為這次疫情,我們的數字化進程提前了3年。 

第二個變化,是企業和組織一定會裂變出新的分工協作的新模式。 在家都可以辦公了,何必都到公司來呢?那我們就可以項目制,你可以不來公司上班,也是我公司的員工。你可以不入職,我們只有業務關系,只要你完成任務。合伙人制,你對結果負責就可以了。可以跨界,實現利益聯盟。 

第三個變化,我認為未來企業的發展,一定會更依賴生態鏈、人才和資源。這半個多月,我待在家里思考公司未來和整個價值面的問題,在哪一端會獲取價值,在哪一端不能獲取價值,在哪里會獲取資源,在哪里不能獲取資源等,借這個時候多思考這些問題,我感覺還是挺有幫助的,自己的企業轉型也許會更加順利。

文丨來源于中國企業家雜志,版權歸原作者所有

圖丨來源于網絡   

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